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人才盘点,如何盘活人才?
作者: 时间:2019/10/29 阅读:303次
年末例行式、突击式的人才盘点,并不能帮助企业发现、发展及发挥人才,解决人才发展节奏与业务发展节奏根本性脱节的问题。
也许有人会说,如果把人才盘点从年末挪到年初进行,不就可以抓住一年的时间来深化了吗?
这个想法不错,不过之前已经论述过两个“坎”过不去:一是总有急事、难事占据企业的工作焦点,因而持续化的人才盘点如同战略一样落地困难;二是“五失”问题并不能得到有效解决,因为只是把项目做了时间上的位移,而人才盘点项目实质仍得到保留。
人才盘点项目存在着如下几大弊端:
一、闭门造车
几名外来顾问或内部项目成员用相对公认的方法论进行访谈、建模及测评,然后写报告、出结果,好一点的还会有沟通大会,并在会后进行一对一反馈与辅导,把流程走完。
不能说这一连串标准操作没有效果,但问题在于项目人员只能就测评与盘点的结果数据进行表面解释,并不能洞察这些结果背后的原因,如历史因素、工作环境、人际关系、家庭问题。不了解这些,再科学、准确的分析,其结论也会产生不小的误差,甚至是曲解。总之,这种方式治标不治本。
二、不能带动全局
外部的项目人员想通过项目改变内部人才管理意识、理念与习惯,需要项目人员具备很强的洞察力、影响力,以及干预组织中高层管理者的能力,而事实上外部项目人员基本不具备这些能力,因为他们关心的是安全第一,看重的是全额回款,所以一定不会“引火烧身”,让项目失控。
三、不能落地
策划得再好的人才盘点项目都是有其动因的,因而会存在“临时抱佛脚”的情况,项目基础脆弱。由于人才盘点项目留下的往往是纸质报告或PDF文件,势必存在从“纸面到地面”的项目实施问题。
可以说,一个人才盘点项目的结束不是终点,而是起点。但事实往往相反,即使事后请相关人员予以场外支撑或定期回访,起到的作用也不大。
四、“人走茶凉”
“飘风不终朝, 骤雨不终日”,无论多么成功的人才盘点项目,也难逃这一命运。当项目的热闹与喧哗过去后,不同的声音逐渐会冒出,支撑的环境会改变,项目也就很快走进了尘封的记忆中。
也许有人会说,市场上存在着另一种人才盘点的项目,其周期为6~18个月,通过办学习班的方式识别培养对象,进行集中盘点与发展,比如“雄鹰计划”“领航计划”“雏鹰计划”“英才计划”等。
笔者不否认,这种形式把人才盘点与人才发展结合,前进了一大步。但从根本上讲,笔者不称其为“项目”,而是称作“人才发展工程”。
自始至终,企业一把手挂帅做“班主任”,通常要投入30%~50%的时间亲自督促。因此,这种人才发展工程通常投入巨大,耗时长,与企业重大战略举措进行了深度结合,其内涵已远远不是一个人才盘点项目所能比拟的。
不过即使是如此重大的人才发展工程,仍值得用《“人才盘点”要名还是要实?》一文中提到的“一得五失”,以及本文提到的几条弊端分析进行衡量,挂名的人才发展工程也是难逃这样检验的。
那么,什么样的人才盘点才是好的应对之策呢?
答案是推行“人才盘点产品”,也就是借助大数据、AI以及专家的力量,把人才盘点项目能做的、不能做的或忽略的事情,全放到这个人工智能产品中,以系统化的产品形式高水平地固化在企业的管理平台上,通过一定程度的“去人化”,摆脱“人才盘点项目”中的种种弊端。
从项目到产品的转换,意味着企业将不再受制于时间,不再受限于专家能力,可以做到每日、每周、每月进行动态盘点。
更重要的是,把企业的管理者、员工全部纳入这个开放、动态的产品系统中,让管理者在日常工作中真正做到指引员工发展,让员工通过与此产品的互动,表达自己成长的愿望与目标,主动寻求领导及HR的支持,而不是在“人才盘点项目”中那样间接参与,或等着听结果。
在具体介绍“人才盘点产品”前,有必要先了解一下其定义。百度百科的定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果,即“过程”的结果。
它清晰地告诉我们,产品之所以成为产品,离不开三大要素:
一是它必须来自一组将“输入转化为输出”的活动;
二是活动的“相互关联或相互作用”;
三是来自这一转换“过程”的结果。
对照这一定义,可以发现“人才盘点项目”完全缺乏对第一、第二要素的把握,对第三要素也做了“阉割”,因为它看到的只是“结果”,而对“过程”要么无从知晓,要么无能为力。
基于这样的定义,我们可以对“人才盘点产品”的理解作进一步拓展。“人才盘点产品”不是简单地把线下的人才盘点项目活动搬到线上,因为即便是100%地进行了线下至线上的位移,也只是将“阉割”后的“结果”——0.5个产品要素,搬到线上。
因此,真正的“人才盘点产品”一定不是“授人以鱼”,而是把握了三个要素后的“授人以渔”。
要帮助企业搭建能把握三个要素的人才盘点生产线或系统,从而将这一能力永久地固化在企业内部,让企业源源不断地生产出合格的人才产品,成为企业可以依赖的高效组织能力之一,而这与“人才企业盘点项目”所带来的“组织人才发展能力空心化”形成了鲜明对比。
首先,“人才盘点产品”集成了主要的“输入转化为输出”的活动。这些活动包括但不限于开放、分析企业中管理者和员工的工作行为和心理活动等数据,观察、记录员工行为模式的形成和变化轨迹,洞察企业战略调整、业务转型、人事变化等带来的影响......也就是说,尽量把一些影响人才成长的重要转化活动置于系统中,并能被此产品系统观察。
其次,“人才盘点产品”在揭示这一转化过程中,还会努力洞察其背后的相关性、因果关系,从而找到影响组织人才规模化、高质量成长的规律。基于这样的发现,及时帮助企业采取干预或调整措施,并随后进一步观察结果与影响。
如此,便形成了一个对人才生产活动“相互关联”“相互作用”的动态开放系统,企业也就能在邀请全体员工及管理者积极参与的情况下,可视化、动态化、民主化地共建、共享高效的“人才盘点”系统。
再次,“人才盘点产品”所带来的结果必然是经得起检验的。在输入活动数据真实、转换活动数据真实以及结果数据真实的情况下,企业可以借助这样的大数据建立起属于自己的、真实的人才成长模式的数据模型,既可以是整体的,也可以是各业务板块的,甚至是各部门的。
因此,随着数据的不断积累,这一过程必然是螺旋式上升,不断臻于完美。
因此,我们不妨说“人才盘点产品”是一个新物种,它几乎跳出了上述“人才盘点项目”所有的窠臼,从而有效地抓住了人才盘点的实质与应有之意。
从另一方面讲,“人才盘点产品”是企业人力资本中台的一款强大产品。因为,本质上它是将人才盘点及部分人才发展活动,通过产品高效地标准化、组件化,从而为企业的战略决策及业务开展提供敏捷、强大的“炮火”。
鉴于以上论证,我们有充足理由说,“人才盘点产品”的出现是值得庆贺的事件。
不过,“人才盘点产品”的实现与打造不是一蹴而就的。从项目到产品,不仅是名称的转换,还意味着企业在发现、发展以及发挥人才方面根本理念的提升与转变,更意味着要有各种承诺与投入,打破各种技术门槛。
其中的一点就是企业能否在AI时代,让“人才盘点”插上AI的“翅膀”,获得它的有力支撑,否则从项目到产品的跨越只能止步于理想。

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