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薪酬设计在创业公司如何进行?
作者: 时间:2019/10/29 阅读:350次
在创业公司的人力管理中,薪酬设计是非常重要的一部分。虽然对公司的价值观和文化有认同感的人会更愿意为公司有一个好的未来出力,但人们还是更倾向于为自己获得更好的收入和未来收益去奋斗,这是人性。
本文将讨论以下几个问题:
创业公司如何选人
创业公司什么时候需要做薪酬设计
公司不同发展阶段,需要什么样的人设计薪酬
创业公司设计薪酬的难点在哪,出现薪酬倒挂怎么办
怎么使用薪酬和绩效设计引导员工
新人和资深人才薪酬设计分别应如何处理
薪酬的公平性怎么保证
现金、期权怎么分配
创业公司如何选人
首先重复一下创业公司选人应该注意的三个关键点:找技能合适的人,找文化合适的人,找学习能力强、有创业激情的人。创业公司应该找技能与自身需求高度匹配的老手,他们积累的经验和能力能够更快地适应创业公司的高要求,也能更好的提供战斗力。创业公司应该在一开始就选出与公司目标一致、价值观契合的人,他们能为公司的长期发展提供动力。创业公司应该找兼具学习能力和创业激情的人,他们能更好的在新方向上探索,遇到挫折也不会轻易放弃。
创业公司什么时候需要做薪酬设计
公司发展到多大规模需要做薪酬设计?这是一个困扰很多创业公司的问题。
对于少于50人的初创公司来说,应该把主要的精力投入到产品和商业模式上,先解决生存问题。在这个阶段,不需要结构化的薪酬设计,最好的薪酬制定方式就是一人一议,case by case。
当公司人数达到100人左右,处于增长性较好,资本注入充足的高速增长期时,就要开始进行薪酬设计。在这个阶段,薪酬设计更偏重于期权设计和制定简化的绩效考核体系。同时,这一阶段的公司还需要着手建设合理的职级体系,以保证组织结构的灵活多变。
在公司人数达到几百人,处于增长性和盈利能力都很好的高质量增长阶段时,薪酬设计就要偏重于传统的薪酬体系和特色福利体系的设计。同时,还要建设更为科学的绩效考核体系,进行基于量化分析的人效管理。此外,还要通过职级设计来保证组织结构的稳定性和灵活性。
公司不同发展阶段,需要什么样的人设计薪酬
创业早期:有经验的HR可以处理
在公司刚刚成立的阶段,薪酬通常由CEO拍板决定。但进入人力成本核算阶段,一位有经验的HR的作用就体现出来了。
创业公司在早期往往没有资金和能力来组建一个HR团队,而一位有经验的HR通常比较熟悉大公司的薪酬表单和人力成本的运作,能够快速根据公司情况,将招人、考核、薪酬设置中的核心因素提炼出来。
CEO依然是薪酬结构的决定者,他需要告诉HR岗位的重要性排序,愿意对哪些岗位做更多投资。
HR属于执行者的角色,也应和CEO沟通薪酬市场的情况,确定什么样的薪酬才是合理的。
当HR将初步的薪酬结构搭建完成后,他们直接沟通的对象往往是公司的中层管理者,比如一线部门总监。
HR的作用是将制度做到透明化、易操作,将考核机制和薪酬设定标准传递给中层管理者,让他们学会配置自己的团队,与HR配合起来。
创业稳定期:聘请第三方机构设置薪酬结构
在初期时,创业公司更多是从咨询公司处获取一些市场报告和热门岗位报价,有一个直接参考标准能够减少错误决策的压力。
而当创业公司进入一个稳定的发展阶段时,则是聘请第三方机构的最佳时机。
咨询机构通常都是瞄准行业内做得最好的案例,这些案例往往是规模相对比较大、比较复杂的大公司,在摸透行业内几个最佳实践方案之后,咨询公司往往在处理稳定期的创业公司的项目里会更有经验,可以帮助创业公司少走不少弯路。
创业公司设计薪酬的难点在哪,出现薪酬倒挂怎么办
设计薪酬结构的难点在哪?
创业公司最大的特征就是业务规模和用人标准都在不断变化,可能会有新增的岗位,也会去掉一些不必要的岗位,而薪酬结构需要根据岗位的变化而变化,因此有时候你会觉得设置一套薪酬制度反而成了一种牵绊。
因为业务的变数太多,创始人不知道如何合理地设立团队及业务流程,如何给每个团队分配任务,这就导致没有办法去精准衡量到底有哪些关键的职能和岗位,也就无法给出一个合适的薪酬体系。
建议:创业公司不要指望一口气把整套薪酬结构都制定好,设置薪酬结构的最佳时期是当公司的某一个业务板块相对成熟,在内部能够形成一套业务闭环,并且该业务已经成为公司的主营业务之一,这时业务的市场覆盖率、业务方向、日活用户数量增速开始逐渐放缓,团队也步入了成熟期,采用相对稳定的制度会更容易操作。
薪酬倒挂怎么办?
创业公司发展快,往往会出现新人比老人贵的“薪酬倒挂”情况。老员工不一定有期权,同时也不是所有员工的表现都应当加薪。
解决薪酬倒挂问题的最好方式是——在招聘阶段就学会放弃。如果候选人的能力远远高于岗位要求,且短时间内公司无法提供与其能力相匹配的岗位,这些候选人加入后也会很容易离开。此外,他们的薪酬水平也会对薪酬结构造成冲击。
如果将新人高薪招了进来,那就要思考,如何运用绩效考核做好调薪工作。
如果新员工没有超过老员工的绩效水平,那么,新员工的薪酬涨幅要低于老员工。
如果新老员工的绩效相同,那么,薪酬较低的员工涨幅较高。
如果新老员工薪酬水平本来就相近,那么,绩效高的员工,将获得更高的涨幅。
怎么使用薪酬和绩效设计引导员工
无论团队成员是为了目标、理想工作,还是为钱工作,更科学的薪酬和绩效设计都有助于更好的发挥他们的潜力。举例来说,如果希望一个分管业务的团队领导更好发挥领导力,那么就不能仅根据他个人的业绩来付薪酬,而应该加入团队整体业绩的考评,并且这个比例应该较高。另外,薪酬和绩效也不应该只关注硬性的数据和常规的工作结果,对于一些与公司文化有关,以及从长期看能为公司带来好处的工作成绩也应该有奖励,当然这要根据每一个公司的差异进行针对性的调整。
创业公司对于薪酬和绩效设计应该有一些大的原则,确保自己能够在初创期和壮大后保持一致性。在初期,可以在这个原则下针对每一个人进行较为个性的薪酬设计,而人员到达一定规模后,则应该对这些原则的执行细节进行进一步的完善,薪酬设计也要更标准化。
新人和资深人才薪酬设计分别应如何处理
在创始人和联合创始人组成的核心创始团队之外,创业公司的前几号员工通常会较为资深,他们未来会有很大潜力成长为高级管理人员或业务骨干。在创业公司成长的过程中,会根据业务的需要引入更多资深人才,当然也会需要相对初级的新人。针对新人和资深人才,薪酬的设计应该有所区别。
针对新人,需要通过数据分析,为他们提供一个在市场上足够有竞争力的薪酬,而且应该针对他们所在的每一个职级有一定上下浮动的薪酬空间(例如30%),这能让较优秀(但不够有突破性)的员工得到合理的激励。同时在进入公司后对新人们进行观察和培养,在一定时间内(季度、年度)给优秀的员工一些额外奖励,并且提供开放的上升空间。
针对资深人才,无论是自己培养还是外部引入,除了以上的薪资和奖励外,还应该进行特别的设计,以保证充分调动他们的积极性。其中最有效的就是给予合理数量的期权。若公司的发展前景足够好,这些期权在未来兑现时可以给资深人才带来足够的回报。
创业公司的现金非常宝贵,期权的引入能够减轻初期的现金压力,让更多的现金投入到业务中去。而对于拥有期权的员工,想要在之后的几年获得符合预期的回报,他们需要将自己的目标和利益与公司的利益保持一致,公司活得越好,他们未来从期权中获得的收益就越高。
薪酬的公平性怎么保证
如果做出了突出贡献的人没有获得应有的奖励,努力工作的人和尸位素餐的人拿着一样的收入,那么优秀人才的工作积极性势必大受影响,严重时甚至会离职,造成公司人员结构的逆淘汰。
要保证薪酬的公平性,创业公司应该遵循两个原则:为经验而不是资历付费、为洞察而不是背景付费。
资历很重要,在一个领域专注足够长的时间,总会有一些积累和成长,但创业公司应该分清熟手和老手的区别。以驾驶为例,熟手能够在自己开惯了的路线上有良好的表现,但是对于陌生路况的对应能力不足;而老手在熟悉路况开得好,在陌生的地区也能找到最优的路线。因为业务相对稳定,熟手和老手在大公司的价值区别可能还不太明显,但对于创业公司,会更需要老手解决陌生问题的能力。让有经验、能解决问题的人,而不仅是资历足够长的人获得更好的待遇,是更公平,更能提升公司组织效率的做法。
很多目标远大的创业公司喜欢有大公司经历和名校背景的人,这样的逻辑没错,名企名校背景的人确实有更大的几率优秀,但是创业公司真正应该要的是他们的洞察力。有洞察力的人,更有可能看到问题的本质,能够在很大程度上帮助团队创新,而并不是每个有名企或名校背景的人都具有这样的素质。分辨出具有洞察力的人,并让他们获得与付出相称的报酬,是对领导团队水平的考验。
现金、期权怎么分配
对于大公司员工,更多思考的是月薪(年薪)+奖金的问题,而创业公司员工,尤其是从大公司跳到创业公司的人,期权是他们更看重的,怎么在薪酬设计中处理好现金和期权的比例,对于创业公司来说很重要。
前文提到过现金储备对于创业公司的重要性,但给予员工(无论是新人还是资深人才)的现金数量仍然应该足够多,需要保障他们在创业公司发展初期的生活。创业公司在发展过程中是要承担很大风险的,员工进入创业公司会有相应的觉悟,但不应该让他们承担过大的风险。
很多创业公司在给予期权时低估了自己期权的价值,在早期给出了过多的期权,这会对公司之后的发展过程中引入人才造成障碍,就如在早期融资中给出过多股权让下一轮的投资者不好处理一样。所以创业公司在给员工期权时,一定要有长期思维,要控制好比例,为公司发展壮大以后引入高级人才留出充分的空间。
在薪酬设计中,对期权和现金的分配比例的接受程度能够看出员工对于公司和自我未来的期望值。那些愿意多拿期权,少拿现金的人,对于公司未来的发展前景和自己的发展前景期望值会更高,而多拿现金的人,则希望承担更少的风险。这无可厚非,也不能区别对待,但那些更有创业精神的人,确实有更大几率与公司一起走得更远。


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